Kepemimpinan dengan Rasa: Ketika Spiritualitas Menjadi Bahasa Komunikasi dalam Organisasi

Oleh: Prof. Dr. Betty Tresnawaty, S.Sos., M.I.Kom.

Suatu pagi di ruang rapat sebuah kampus, seorang pimpinan membuka pertemuan bukan dengan agenda kerja, melainkan dengan pertanyaan sederhana: “Bagaimana perasaan Bapak/Ibu hari ini?” Pertanyaan itu terdengar remeh, bahkan mungkin sedikit aneh untuk forum formal. Tetapi di baliknya tersimpan sebuah gagasan besar tentang bagaimana organisasi, baik itu kampus, perusahaan, maupun lembaga pemerintahan, sesungguhnya dibangun bukan hanya oleh sistem, prosedur, dan target kinerja, melainkan juga oleh sesuatu yang lebih halus dan sering terlupakan: rasa, nilai, dan spiritualitas manusia yang bekerja di dalamnya.

Gagasan inilah yang menjadi inti dari pemikiran tentang Spiritual Communication Leadership, sebuah pendekatan kepemimpinan yang mencoba menjembatani dua dunia yang selama ini kerap dipisahkan: dunia kerja yang serba terukur, dan dunia batin manusia yang penuh nuansa. Di tengah dunia organisasi modern yang terus dituntut untuk efisien, kompetitif, dan berorientasi pada hasil, muncul kesadaran bahwa keberhasilan jangka panjang sebuah institusi tidak cukup dibangun dari sistem manajemen semata. Ia juga membutuhkan fondasi budaya yang harmonis, unggul, dan berintegritas, dan fondasi itu, pada akhirnya, berakar pada komunikasi yang bersifat spiritual.

Sebelum melangkah lebih jauh, ada baiknya kita meluruskan salah kaprah yang sering muncul ketika mendengar kata “spiritual”. Banyak orang segera mengasosiasikannya dengan hal-hal mistis, klenik, atau dunia supranatural. Padahal, spiritualitas dalam konteks kepemimpinan dan komunikasi organisasi berbicara tentang sesuatu yang jauh lebih mendasar: kesadaran manusia akan dimensi dirinya yang melampaui sekadar rasio dan fungsi biologis.

Ada perbedaan mendasar antara spiritualitas dan agama, meskipun keduanya sering saling melengkapi. Agama cenderung memberi jawaban tentang apa yang benar dan salah, bersifat eksklusif dengan aturan dan konsekuensinya masing-masing. Spiritualitas, di sisi lain, lebih merupakan proses pencarian, sebuah perjalanan menemukan kebenaran diri sendiri, yang sifatnya inklusif dan terbuka bagi siapa saja, apa pun latar belakang keyakinannya.

Karena itu, ketika kita berbicara tentang komunikasi spiritual dalam organisasi, kita tidak sedang membicarakan ritual keagamaan tertentu, melainkan sebuah kualitas kesadaran yang bisa dimiliki oleh siapa pun, apa pun agama, suku, atau latar belakang budayanya.

Pertanyaan lanjutannya kemudian muncul: jika spiritualitas adalah pencarian pribadi yang begitu personal, masih relevankah agama sebagai institusi bagi manusia modern? Pertanyaan ini memang tidak sederhana dan telah lama menjadi perdebatan filosofis. Namun, dalam konteks kehidupan berorganisasi, agama dan spiritualitas sesungguhnya dapat berjalan beriringan. Agama memberikan kerangka nilai dan komunitas makna, sementara spiritualitas memberi kedalaman penghayatan atas nilai-nilai itu dalam kehidupan sehari-hari, termasuk dalam cara seseorang bekerja, berkomunikasi, dan memimpin.

Untuk memahami mengapa komunikasi spiritual menjadi penting dalam organisasi, kita perlu mundur sejenak dan melihat konteks yang lebih luas: komunikasi antarbudaya. Setiap organisasi, terutama yang besar dan memiliki anggota dari berbagai latar belakang, pada dasarnya adalah miniatur dunia yang plural. Di dalamnya berkumpul orang-orang dengan suku, agama, kebiasaan, dan cara pandang yang berbeda-beda.

Para ahli komunikasi mendefinisikan komunikasi antarbudaya sebagai pertukaran informasi antara individu-individu yang berasal dari latar belakang budaya berbeda. Namun definisi ini bisa diperdalam lagi: komunikasi antarbudaya sesungguhnya adalah proses di mana orang-orang dengan latar belakang budaya berbeda itu berusaha menciptakan makna bersama, dengan cara menegosiasikan perbedaan-perbedaan budaya yang mereka bawa masing-masing. Kata kuncinya di sini adalah “negosiasi” dan “makna bersama”.

Artinya, keberhasilan komunikasi lintas budaya tidak terletak pada keseragaman, melainkan pada kemampuan untuk menemukan titik temu di tengah keberagaman.

Dalam konteks organisasi seperti kampus atau perusahaan, negosiasi makna ini terjadi setiap hari, dalam rapat, dalam obrolan di lorong, dalam cara seorang atasan menegur bawahannya, atau dalam cara sebuah keputusan disampaikan kepada publik. Di titik inilah, komunikasi spiritual mengambil peran penting: ia menjadi lapisan yang lebih dalam dari sekadar pertukaran informasi, yakni pertukaran rasa dan makna yang menyentuh sisi kemanusiaan seseorang.

Jika komunikasi pada umumnya berbicara tentang penyampaian pesan melalui saluran tertentu—lisan, tulisan, atau simbol—maka komunikasi spiritual berbicara tentang sesuatu yang lebih mengalir dan sulit dibatasi oleh media. Ia adalah proses penyampaian rasa dari satu individu kepada individu lainnya melalui saluran yang tidak dibatasi. Seorang pemimpin bisa saja tidak mengucapkan sepatah kata pun, namun ketenangan, ketulusan, dan kehadirannya yang penuh sudah menyampaikan pesan yang jauh lebih kuat daripada seribu kata perintah.

Ada pula dimensi lain dari komunikasi spiritual yang justru mengarah ke dalam diri sendiri, bukan kepada orang lain. Ini adalah proses komunikasi internal, dialog batin seseorang dengan dirinya sendiri, yang intinya adalah rasa. Seorang pemimpin yang mampu berkomunikasi secara spiritual dengan dirinya sendiri, mengenali emosinya, menyadari niatnya, merefleksikan tindakannya, akan jauh lebih mampu berkomunikasi secara autentik dengan orang lain. Sebab, komunikasi yang jujur ke luar selalu berawal dari kejujuran ke dalam.

Konsep ini sejalan dengan pemikiran bahwa “spirit” mengindikasikan sesuatu yang jauh lebih komprehensif dibandingkan sekadar aspek psikis semata. Ketika seseorang menggali dimensi spiritualnya, ia sesungguhnya sedang membuka diri terhadap sesuatu di luar batas kesatuan psikologis yang biasa kita sebut sebagai “diri personal”. Dengan kata lain, spiritualitas mengajak manusia untuk melampaui ego dan kepentingan pribadinya, menuju kesadaran akan keterhubungan dengan sesuatu yang lebih besar, entah itu sesama manusia, alam semesta, atau Sang Pencipta.

Komunikasi Spiritual

Salah satu bentuk komunikasi spiritual yang paling nyata dan mudah diamati dalam kehidupan organisasi adalah ritual. Banyak orang menganggap ritual sebagai sesuatu yang eksklusif milik dunia keagamaan, doa bersama, upacara adat, atau ibadah komunal. Namun, sesungguhnya ritual memiliki fungsi komunikasi yang jauh lebih luas dan mendasar.

Ritual adalah aspek kunci dalam komunikasi antarbudaya, terutama dalam konteks keagamaan, di mana ia berfungsi sebagai bentuk interaksi simbolis yang kuat. Lebih jauh lagi, ritual dapat dipahami sebagai tindakan simbolis yang menyampaikan makna, nilai, dan kepercayaan bersama di dalam suatu komunitas. Ketika sekelompok orang menjalankan ritual yang sama, entah itu apel pagi, doa bersama sebelum rapat besar, upacara wisuda, atau bahkan sekadar kebiasaan menyapa dengan cara tertentu, mereka sesungguhnya sedang menegaskan kembali siapa mereka, apa yang mereka yakini bersama, dan ke mana arah yang ingin mereka tuju.

Dalam organisasi, ritual semacam itu menjadi perekat yang jauh lebih kuat daripada sekadar aturan tertulis. Sebuah peraturan bisa dilanggar diam-diam, tetapi sebuah ritual yang dihayati bersama menciptakan ikatan emosional dan spiritual yang jauh lebih sulit diputuskan. Di sinilah letak kekuatan komunikasi ritual: ia bukan sekadar formalitas seremonial, melainkan medium untuk merajut makna dan identitas kolektif.

Matriks IQ-M

Dalam upaya memahami dinamika sumber daya manusia di dalam organisasi, ada sebuah kerangka yang meminjam istilah dari matriks Boston Consulting Group, namun dimodifikasi menjadi apa yang disebut sebagai Matriks IQ-M (Intelligence Quality–Manner). Matriks ini memetakan karyawan atau anggota organisasi berdasarkan dua sumbu: kualitas kecerdasan (intelligence) dan kualitas perilaku atau etika (manner).

Pertama, ada tipe Star: mereka yang memiliki kecerdasan tinggi sekaligus perilaku yang tinggi pula. Mereka cerdas sekaligus berakhlak profesional, mudah dipercaya, menjadi teladan, cepat belajar, kreatif, dan inovatif. Kelompok inilah aset strategis organisasi yang harus dipertahankan, dikembangkan, dan disiapkan menjadi pemimpin masa depan melalui talent management dan succession planning.

Kedua, ada tipe Dog: mereka yang sangat cerdas namun memiliki ego tinggi dan sulit diarahkan. Mereka sering merasa paling benar, sulit bekerja sama, dan kerap memicu konflik meski produktivitas mereka sebenarnya tinggi. Kelompok ini membawa risiko besar bagi organisasi karena kecerdasan tanpa karakter yang baik justru bisa menjadi bom waktu. Strategi yang tepat bagi mereka adalah pembinaan karakter secara intensif, penegakan disiplin, dan jika tidak ada perubahan, organisasi perlu mempertimbangkan langkah tegas.

Ketiga, tipe Cow: mereka yang mungkin tidak memiliki kecerdasan istimewa, namun loyal, disiplin, dapat dipercaya, mau belajar, dan bekerja keras. Mereka adalah fondasi stabilitas organisasi meski kurang inovatif. Strategi terbaik bagi kelompok ini adalah pelatihan rutin, peningkatan kompetensi, dan pemberian kesempatan untuk berkembang.

Keempat, tipe Deadwood: mereka yang rendah baik dalam kecerdasan maupun perilaku: tidak kompeten, tidak disiplin, menolak perubahan, bahkan kerap menjadi sumber masalah dan gosip yang menghambat kinerja tim. Bagi kelompok ini, organisasi perlu melakukan pembinaan intensif dengan target perbaikan yang jelas dan terukur, dan jika tidak ada perubahan, mempertimbangkan langkah penggantian.

Prinsip utama dari pemetaan ini sesungguhnya sederhana: memaksimalkan jumlah Star, mengubah Dog menjadi Star melalui pembinaan karakter, mengembangkan Cow agar naik kelas, dan meminimalkan kehadiran Deadwood. Namun, yang menarik, kerangka manajerial yang tampak sangat rasional dan terukur ini justru membutuhkan sentuhan spiritual dalam penerapannya. Sebab, mengubah “Dog” menjadi “Star” bukan sekadar soal pelatihan teknis, melainkan soal transformasi batin, bagaimana seseorang menemukan kembali kerendahan hati, kesadaran akan keterhubungannya dengan tim, dan makna dari pekerjaannya. Di titik inilah, manajemen sumber daya manusia dan kepemimpinan spiritual bertemu.

Dua Lapis Budaya

Untuk memahami mengapa membangun budaya organisasi yang harmonis itu tidak sederhana, kita perlu memahami dua lapis budaya yang hidup berdampingan dalam diri setiap individu: makrokultur dan mikrokultur.

Makrokultur adalah sistem nilai, norma, kepercayaan, dan praktik budaya yang dianut secara luas oleh kelompok besar, bisa mencakup miliaran orang, terbentuk dalam rentang waktu ribuan tahun, dan menjadi identitas dasar seseorang. Contohnya adalah ras, budaya etnis tertentu seperti Batak, Jawa, Sunda, Bugis, atau Madura, maupun agama-agama besar dunia seperti Yahudi, Kristen, Islam, Buddha, dan Hindu. Makrokultur inilah yang membentuk cara pandang dasar seseorang terhadap dunia, jauh sebelum ia memasuki dunia kerja atau organisasi mana pun.

Sementara itu, mikrokultur adalah budaya yang berkembang dalam lingkup yang lebih kecil dan spesifik di dalam suatu kelompok tertentu yang memiliki kebiasaan, bahasa, nilai, atau cara hidup tersendiri. Contohnya adalah budaya organisasi, budaya perusahaan, atau budaya kelompok kerja tertentu. Mikrokultur inilah yang biasanya secara sengaja dibangun oleh pimpinan organisasi melalui visi, misi, dan nilai-nilai institusional.

Yang menarik, kedua lapis budaya ini tidak saling meniadakan. Seseorang hidup di dalam keduanya secara bersamaan. Seorang dosen atau tenaga kependidikan, misalnya, bisa saja menganut makrokultur Batak yang dikenal tegas dan hierarkis, sekaligus menjalankan mikrokultur institusi tempatnya bekerja yang menjunjung nilai harmony, excellence, dan integrity. Kedua identitas ini berjalan beriringan dalam diri satu orang yang sama, inilah yang disebut sebagai sifat relasional dari budaya.

Namun, hidup di dalam dua lapis budaya sekaligus bukan tanpa tantangan. Ketegangan kerap muncul ketika nilai-nilai dari kedua budaya itu saling bertabrakan. Seseorang yang dibesarkan dalam budaya yang sangat menjunjung senioritas, misalnya, mungkin akan merasa canggung ketika harus bekerja dalam organisasi yang menekankan kesetaraan dan keterbukaan lintas jenjang. Di sinilah tugas seorang pemimpin spiritual menjadi krusial: bukan untuk menghapus salah satu identitas budaya, melainkan untuk membangun jembatan komunikasi yang membuat kedua lapis budaya itu bisa hidup berdampingan secara harmonis, tanpa harus saling menegasikan.

Tiga Pilar Utama

Dari kesadaran akan kompleksitas budaya makro dan mikro inilah lahir gagasan untuk membangun budaya organisasi berdasarkan tiga pilar utama: harmoni, keunggulan, dan integritas. Harmoni bukan sekadar tidak adanya konflik. Ia adalah keselarasan yang bekerja pada tiga tingkatan sekaligus. Pertama, sinkron dengan diri sendiri, seseorang yang telah melewati proses penemuan jati diri (self-discovery) akan lebih tenang dan utuh dalam menjalani perannya. Kedua, sinkron dengan orang lain, kemampuan untuk selaras dengan semua pihak di luar dirinya, baik atasan, rekan kerja, maupun bawahan. Ketiga, sinkron dengan semesta, kesadaran bahwa diri seseorang adalah bagian kecil dari sesuatu yang jauh lebih besar, yang menuntunnya untuk bertindak dengan penuh kerendahan hati.

Harmoni pada tiga lapis ini ibarat orkestra: setiap alat musik memainkan nadanya sendiri, namun ketika semuanya selaras, tercipta simfoni yang indah. Begitu pula organisasi, setiap individu boleh memiliki latar belakang dan karakter berbeda, tetapi ketika mereka mampu menyelaraskan diri pada tiga lapis tersebut, terciptalah budaya kerja yang harmonis.

Banyak orang keliru memahami keunggulan (excellence) sebagai soal menjadi lebih baik daripada orang lain. Padahal, excellence sejatinya adalah keselarasan dengan tujuan, bukan perbandingan dengan orang lain. Ia adalah upaya menjadi sebaik-baiknya versi diri sendiri dalam hubungan dengan Yang Ilahi, sebuah standar internal, bukan kompetisi eksternal. Excellence juga dipahami sebagai aktualisasi dari potensi bawaan yang dimiliki setiap orang.

Filsuf Aristoteles pernah mengemukakan gagasan bahwa keunggulan adalah menjalankan fungsi sesuatu sesuai dengan hakikatnya secara utuh. Seekor pisau dikatakan unggul bukan karena ia lebih tajam daripada pisau lain, melainkan karena ia benar-benar berfungsi sebagaimana mestinya sebagai pisau: memotong dengan baik. Demikian pula, keunggulan sejati manusia adalah ketika seseorang menjalankan perannya sesuai dengan potensi dan panggilan hidupnya secara utuh. Lebih jauh, excellence sejati dijalani tanpa keterikatan pada hasil. Seseorang mengejar keunggulan bukan demi pengakuan semata, melainkan sebagai bentuk pengabdian atau bahkan ibadah. Excellence juga berarti pelayanan, bukan ego, ia lahir dari keinginan untuk memberi manfaat, bukan untuk memuaskan hasrat akan pujian. Dan yang terakhir, excellence adalah soal kehadiran penuh (presence), melakukan sesuatu dengan kesadaran penuh, tidak setengah hati, tidak sekadar menggugurkan kewajiban.

Pilar ketiga, integritas, barangkali adalah yang paling sering diucapkan, namun paling jarang benar-benar dihayati dalam kehidupan organisasi. Integritas mencakup kejujuran yang utuh, komitmen pada nilai, kepemilikan prinsip, dan kesediaan bertanggung jawab atas setiap tindakan. Ada satu kalimat sederhana namun sangat mengena untuk menggambarkan esensi integritas: siapa dirimu ketika tidak ada yang mengawasimu, itulah integritas. Orang dengan integritas tinggi tidak memiliki “dua wajah”, wajah yang berbeda ketika di depan atasan dan ketika di belakang punggungnya, wajah yang berbeda ketika diawasi dan ketika sendirian. Dalam dunia kerja yang penuh dengan sistem pengawasan, penilaian kinerja, dan kamera CCTV, integritas justru diuji pada momen-momen ketika tidak ada satu pun dari perangkat itu yang menyaksikan.

Ketiga pilar ini, harmoni, keunggulan, dan integritas, bukan tiga hal yang berdiri sendiri-sendiri, melainkan saling menopang. Harmoni tanpa keunggulan bisa menjadi kenyamanan yang stagnan. Keunggulan tanpa integritas bisa menjadi ambisi yang merusak. Dan integritas tanpa harmoni bisa menjadi kekakuan yang mengasingkan diri dari orang lain. Ketiganya harus hadir bersamaan agar budaya organisasi benar-benar kokoh.

Ada satu konsep menarik lain yang melengkapi kerangka kepemimpinan spiritual ini, yakni apa yang disebut sebagai “Faktor X”, sejumlah sikap batin yang, jika dikembangkan secara konsisten, akan mengangkat kualitas kesadaran dan relasi seseorang dengan sesama maupun dengan yang transenden.

Faktor X ini terdiri dari enam sikap: tidak menghakimi (no judging), tidak mengeluh (no complaining), tidak menyalahkan (no blaming), tidak meremehkan (no underestimating), tidak sombong (no arrogance), dan yang terakhir, yang barangkali paling dalam, senantiasa menjalin “percakapan dengan Tuhan” (conversation with God), yakni sikap batin yang senantiasa terhubung dengan dimensi spiritual dalam setiap langkah kehidupan.

Keenam sikap ini terdengar sederhana, hampir seperti nasihat yang sudah sering kita dengar sejak kecil. Namun justru di situlah tantangannya: hal-hal yang sederhana sering kali yang paling sulit dipraktikkan secara konsisten, terutama dalam tekanan pekerjaan sehari-hari. Berapa kali kita dengan mudah menghakimi rekan kerja yang berbeda pendapat? Berapa kali kita mengeluh tentang beban kerja tanpa mencari solusi? Faktor X mengajak kita untuk menggeser kebiasaan-kebiasaan reaktif itu menjadi sikap yang lebih sadar dan lapang.

Pada akhirnya, seluruh gagasan besar tentang harmoni, keunggulan, integritas, dan Faktor X ini perlu diwujudkan dalam komitmen bersama yang konkret dan berkelanjutan. Ada beberapa hal praktis yang bisa menjadi pegangan.

Pertama, berusaha selalu melakukan yang terbaik, karena hal itu adalah bentuk penghormatan pada kehidupan dan pada Sang Pencipta, bukan sekadar demi memenuhi target kinerja semata.

Kedua, senantiasa berbicara dengan “baik”, dalam arti kata-kata yang mampu meraba dan menyentuh hati orang lain, bukan sekadar menyampaikan informasi secara kering dan datar.

Ketiga, konsistensi, menjaga agar nilai-nilai yang diyakini tidak hanya berlaku pada momen tertentu, melainkan menjadi pola hidup sehari-hari.

Keempat dan kelima adalah koordinasi dan konfirmasi, dua hal yang terdengar sangat manajerial, namun sesungguhnya juga merupakan bentuk penghormatan spiritual terhadap sesama. Berkoordinasi berarti mengakui bahwa kita tidak berjalan sendiri, bahwa keputusan kita berdampak pada orang lain. Berkonfirmasi berarti memastikan bahwa komunikasi benar-benar sampai dan dipahami, bukan sekadar dikirim dan diasumsikan diterima.

Dan yang terakhir, mungkin yang paling menantang: cinta tanpa syarat (unconditionally love). Dalam konteks organisasi, cinta tanpa syarat bukan berarti mentoleransi segala bentuk kesalahan tanpa batas, melainkan sikap dasar untuk tetap menghargai kemanusiaan setiap individu, bahkan ketika mereka melakukan kesalahan atau berada pada posisi yang paling sulit sekalipun—seperti anggota tim yang berada dalam kategori “Dog” atau “Deadwood” dalam matriks yang telah dibahas sebelumnya. Cinta tanpa syarat inilah yang membuka ruang bagi transformasi, karena orang cenderung berubah bukan karena dihakimi, melainkan karena dipercaya dan dihargai.

Tak Bisa Satu Arah Komunikasi

Membangun budaya organisasi yang kuat, harmonis, unggul, dan berintegritas tidak bisa hanya mengandalkan satu arah komunikasi saja. Ia membutuhkan dua arus yang berjalan bersamaan. Arus pertama adalah top-down, komunikasi spiritual yang mengalir dari pucuk pimpinan ke seluruh jajaran organisasi, melalui kebijakan-kebijakan strategis dan narasi kolektif yang dibangun secara sengaja. Pemimpin memiliki tanggung jawab untuk merumuskan visi, menetapkan nilai, dan menjadi teladan dalam menghidupi nilai-nilai tersebut. Tanpa arus ini, budaya organisasi akan kehilangan arah dan fondasi normatifnya.

Namun, arus top-down saja tidak cukup. Dibutuhkan pula arus kedua, yakni bottom-up, komunikasi spiritual yang tumbuh dari penghayatan dan makna yang diproduksi secara organik dalam interaksi sehari-hari di level akar rumput. Sebuah nilai yang hanya tertulis indah dalam dokumen visi-misi, namun tidak pernah benar-benar dihayati dan dimaknai ulang oleh setiap individu dalam kesehariannya, hanya akan menjadi slogan kosong yang ditempel di dinding tanpa kehidupan.

Ketika kedua arus ini bertemu dan saling menopang, ketika kebijakan pimpinan sungguh-sungguh dihayati oleh setiap anggota, dan ketika penghayatan di level akar rumput turut memperkaya dan mengoreksi arah kebijakan dari atas, maka lahirlah budaya organisasi yang benar-benar hidup, bukan sekadar tertulis di atas kertas.

Ada satu kalimat penutup yang layak direnungkan lebih dalam: “Hidup memang tidak mudah, namun sesuatu yang mustahil jarang benar-benar ada, karena setiap usaha yang tulus dan doa yang tulus selalu menemukan jalannya sendiri”. Kalimat ini rasanya menjadi ringkasan yang tepat bagi seluruh gagasan tentang kepemimpinan komunikasi spiritual. Membangun organisasi yang harmonis, unggul, dan berintegritas memang bukan pekerjaan mudah. Ia menuntut kesadaran yang terus-menerus diasah, kesediaan untuk mendengarkan bukan hanya dengan telinga tetapi juga dengan hati, dan keberanian untuk menghadirkan diri secara utuh, baik sebagai pemimpin maupun sebagai anggota tim, dalam setiap interaksi sekecil apa pun.

Di tengah dunia kerja yang kian menuntut kecepatan, efisiensi, dan hasil yang terukur, mungkin sudah saatnya kita berhenti sejenak dan bertanya: sudahkah kita berkomunikasi tidak hanya dengan kata-kata, tetapi juga dengan rasa? Sudahkah kita memimpin tidak hanya dengan wewenang, tetapi juga dengan ketulusan? Sebab pada akhirnya, organisasi yang benar-benar kokoh bukan dibangun oleh sistem yang sempurna, melainkan oleh manusia-manusia di dalamnya yang saling terhubung dalam kesadaran, kejujuran, dan cinta tulus satu sama lain.[]

Bandung, 14 Agustus 2026 betty.tresnawaty@uinsgd.ac.id

Penulis, Guru Besar Ilmu Komunikasi Fakultas Dakwah dan Komunikasi UIN Sunan Gunung Djati Bandung